今天是单仁行陪伴您的第 2433 天
昨天我们在讨论, 一家 企业在不同的成长阶段,企业经营者的身份、位置、能力都要变化。
【资料图】
那有什么比较好的模型可以帮到我们?
grow成长模型值得一学。
这个模型的提出者跟我算半个同行,名字叫约翰·惠特默。
但是他不是做商业咨询,给企业经营出谋划策,而是一个“绩效教练”,专门帮助企业提高员工工作效率。
他写了一本叫《高绩效教练》的书,他在书中提出了名为grow的成长模型,被广泛的运用在企业培训领域。
不过,比起很多人都把grow模型用来提高员工的效率,我们更应该学习一下,如何使用它来提高自己的行动力,成为一个教练。
我一直都跟大家强调,任何模型学的都不是表面概念,而是理解底层逻辑,融会贯通在自己的实践当中。
grow模型由四个单词组成:
目标(goal)、现状(reality)、选择(options)以及意愿(will)。
用一句话把它们四个串起来,就是: 聚焦目标,明确现状,探索方法,然后开始行动。
大家可以看出来,这是个非常清晰的“明确问题→分析问题→思考问题→解决问题”的逻辑。
很简单 ,对吗?
是很简单,但其中还有更丰富的内涵。
grow模型强调,管理者必须明确自身教练的定位,不是老师,或者顾问的角色。
为什么老板应该是教练,而不是别的呢?
因为随着业务的扩展,我们总会遇到一个陌生的领域,当团队都等待你给出一个正确的方向的时候,我们该怎么办?当业务遇到波折的时候,我们如何保障对团队的掌控力度呢?
刘邦曾经说自己打仗不如韩信,治国不如萧何,谋略不如张良,但偏偏就是自己做了老大,为什么?
因为他懂得最大化发挥下属的作用,帮助下属成长,成事,所以下属拥护他。
这也是为什么管理者要懂得去做一个教练的原因。
因为老师负责传道授业,顾问负责提供ag亚洲国际厅的解决方案,只有教练要负责帮助下属学会自我成长的方法。
只有能帮助团队越变越好的管理者,才能得到下属的真心拥护,让企业稳步前行。
那grow模型具体是怎么教我们“用人”的呢?
把“目标、现状、选择、意愿”串联起来的核心,在于一句话:
用提问代替建议。
举个例子:
在聚焦目标的时候: 你不要命令员工,一定要做到多少多少,不要去告诉别人,你必须要做什么,而是问他,你想做什么?你想达成什么结果,比如说你希望自己未来有什么样的成长,有多少收入?
在明确现状的时候: 不要指责员工做不到什么,而是要问他,你觉得自己的优势在哪里?应该如何去努力呢?
在探索方法的时候: 不要说员工最好这么做,那么做,而是问他,你觉得你有什么好的方法。
在开始行动的时候: 以结果为导向,不要在过程中说你这样做不行,那样做不行,而是鼓励员工多去尝试,多去创新。
为什么grow成长模型的核心是“用提问代替建议”呢?
关键在于“意愿”,在 我们 单仁牛商的文化手册中有一句话“意愿比什么都重要”。
我们其实都不喜欢被教育,有时候你在教育下属干这,干那的时候,双方就从说教走到了对抗上,站在了对立的位置。
员工可能出于你是老板,不敢违背你,但他没有主观能动性,就会消极执行。
我们曾经在单仁行说过一点“不要让员工的猴子,跳到管理者的背上”,习惯替员工做决定就等于责任转移。
反正照你说的去做就好,做不到那也是你的问题,不是我的问题。
另外,还有一个重要的原因,诸葛亮事必躬亲,最后累死在五丈原,你觉得你是比诸葛亮聪明,还是比他身体好?
所以,管理者在度过最开始创业的全能期,形成一定规模之后,就应该把工作重心放在怎么“用好人” 这件事上来 。
那有人就要问了,事事都听员工的,那要老板干什么?
grow模型当然不是要老板什么都不做,相反,他对老板提出了更高的要求。
具体是什么呢?
不知道大家最近有没有在看世界杯。
在这些比赛中,站在场边大吼大叫的教练,看起来都不像个老好人,而是非常有掌控力的存在。
特别是沙特逆转阿根廷的比赛中, 沙特的教练是一位法国人,他 在中场休息的时候,面对队员的语气非常有压迫力。
与其说是“提问”,更像是“逼问”,不给你任何打马虎眼的余地,凡事都要问透。
grow模型所说的“用提问代替建议”就是如此,不是隔靴搔痒的提问,而是直指问题核心本质。
我们代入到grow模型的四个部分:
在聚焦目标的时候,要让目标足够具体。
不是大家一起喊口号,目标要能具体到能够落地。
不要夸夸其谈,我需要详细到可以量化的指标。
不要伸手就能摸到的目标,要有挑战,做成了要能给组织带来额外的收益 和成长 。
不要做无用功,目标要直指团队目前的需求,
不要模糊不清,完成目标要有时间限制,要有dead-line。
在明确现状的时候,要把现状看透,看全。
找出问题中存在的“核心问题”或者“起始问题”。 (从哪里开始,怎么结束)
确定导致“核心问题”或“起始问题”的主要原因。
确定“核心问题”或“起始问题”导致的主要后果。
反复审查上述逻辑链条,不断的修改,完善。
在探索方法的时候,要基于自身情况和外部环境做判断。
这里就可以用到我们以前跟大家介绍过的swot模型来分析了。
分析自身的优劣,分析外部的机遇与威胁,内外结合,找到适应自己目前最好的方法 和路径 。
最后, 在开始行动的时候,不是喊一句口号,而是要可以落地的行动计划之后才能开始。
要问自己和团队,为什么要做这件事?在哪里、什么时候开始做?需要哪些人来协助?目前可以预计的困难,打算用什么样的方法来解决?
把这一个又一个问题都问明白了,一个符合grow模型要求的提问流程才算完成。
在这种“直指问题核心”提问下的“放权”,才是管理者最好的工作状态。