“组织没有章法,空降就有风格。”
这句话挺值得讲的。
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空降来了,底盘要稳
为什么聊这个话题呢?
因为有一个同学跟我反映说,公司经常来一些空降兵,而且还是高管,经常换。
来了一个人,就换一个风格,来个人就又换了一套打法,导致员工都无所适从。
这现象,很有意思。
你看一些大的跨国公司,ceo也经常换,但是你很少听说,换了ceo之后,这公司就不一样了。
还有你看,美国总统也经常换,但你也很少听说总统换了之后,这国家马上就天翻地覆了。就算再大的变化,也没有对美国产生根本性的改变。
而总统,那已经算是最高级别的高管了。
所以,为什么有些公司会变?甚至有些空降一来,整个公司就彻底变了?
其实,原因总结为一句话就是:组织没有章法。
当组织没有章法的时候,公司很容易按照某一个领导者的意愿来。
领导想怎么管,就怎么管,这样很容易想起一出是一出。
这很危险。
而且,如果因为换了个人,管理风格就跟着变,说明什么?
说明原本大家就没有一个基础。没有共同的基本语言。
我们要知道,空降,其实是对组织的一场试炼。
一个初创公司,刚刚起步,往往只有30%基础,剩下70%呢?任由经理人发挥。
自己根基不稳,就随时可能被撼动。
而我们常说,一家成熟的公司,应该有70%是基础,只有30%允许经理人发挥。
基础,也就是底盘,要占70%,才会稳。
把不能变的,像价值观、基本的保障公平的制度,等等,放入基础框架里。
这样,你会感觉到,每个空降兵(经理人)来,风格确实不一样,对公司也有影响,但他们不会对公司有颠覆性的改变。
可以创新,可以降本增效,但无法撼动大盘。
这才是成熟的公司,该有的样子。
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组织建设
所以,面对这场试炼,组织怎么办呢?
一个公司如何打好基础,组建章法呢?
别急,今天我和你分享七种兵器。
从组织建设,到团队管理,再到权力的分配体系。
先来看组织建设。
1)职业天梯
当员工人数变多,你就会发现职位之间的差异,越来越大。
员工的能力、薪酬、贡献,越来越不具可比性。
比如,技术总监,和销售副总裁,谁更大?做了15年的首席工程师,和新来的大区经理,谁更重要?
怎么面对这种复杂情况呢?
可以在“职位”这条明线之外,建立一条暗线:职业天梯。
什么是职业天梯?
左边这个梯子,叫管理路径。
基层员工、主管、经理、总监、副总裁,等等。在互联网公司,也叫m1,m2,m3……
右边的梯子,是技术路径。
从工程师、中级工程师、高级工程师,到专家、资深专家。在互联网公司,也对应p4、p5、p6、p7,或者4-17级,这样的说法。
比如,一位工程师加入微软,通常踏上职业天梯的第57级,然后往上爬。在第61级,你会遇到优秀的销售;在第65级,遇到pr总监;在第70级,遇到集团副总裁。
这时,你可能还是个工程师,却是个比集团副总裁还大的工程师。
这就是职业天梯,现代企业管理的起点。
一家成熟的公司,应该设计两条路线,来满足员工不同的发展路径:
成为一个专业的技术人员,或者成为一个优秀的管理者。
2)年度考核
万物以“年”为单位,企业也一样。
一旦有了职业天梯这条暗线,就可以进行全公司年度考核了。
春天,制定工作计划;夏天,执行并且调整;秋天,收获评估绩效;冬天,升职加薪换岗。
年度考核,是整个公司管理的基本节奏。
这个工具,我相信大多数公司应该都在用。
但是,大家重视年度考核,却常常忽视日常管理。
你还应该在这个基础上,建立自己的“24节气”,加强管理颗粒度。
比如,开会。周例会。季度会议。
每周复盘,总结停止做,继续做,开始做。
比如,1对1交流沟通。
这一点特别重要。因为很多话,只有在1对1的时候才能听到。
这才是最真实,也是最有用的反馈。
3)全面激励
员工有了业绩,就需要激励。
首先,给员工工资、奖金、股票。
工资是给责任的,奖金是给业绩的,股票是给潜力的。
但这其实只是激励的一部分。优秀的管理者,需要建立“全面激励”的概念。
比如,津贴、补贴、福利。
这三种激励,虽然也是物质,却针对特殊场景。
津贴针对特殊工作条件,比如高温;补贴针对工作场景变化,比如出差;福利针对员工的生活渴望,比如六星级食堂。
这些能并入工资吗?
优秀的管理者绝不会。因为每一分钱,都要发得有理由。
再比如,能力、视野、机会。
这三种激励,给的不是钱,是赚钱的能力。
能力包括培训、学历教育,和有挑战性的工作;视野包括出国旅行,接触到广泛的人脉;机会包括从个人到管理者,以及在大平台上施展才华。
工资、奖金、股票,津贴、补贴、福利,能力、视野、机会,这些加在一起,才是对员工的全面激励。
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团队管理
除了组织建设,团队管理呢?还有什么工具?
4)技能字典
我们渴求人才。没错。但本质上,我们渴求的,是人才携带的一组“技能”。
你招人,也是希望招来能给你带来“策略”的人才。
但是,要招到优秀的人,很难。要招到灭火队员,也很难。
与其焦头烂额地四处招人,不如回过来想想,我们自己有“策略”吗?有“技能”吗?
一个组织最好的状态是,需要人,但不依赖人。
所以,优秀的管理者,要做到心中有策略,手中有一本“技能字典”。
比如,我们希望员工有很强的解决问题的“技能”。
那,什么叫解决问题的能力强?至少有4个级别。
第1级别:高效解决日常问题,能收集必要的信息,帮助决策,并且得到结果。
第2级别:与他人分享经验,并在公司众多的建议中,使自己的提议与众不同,能够被执行。
第3级别:寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。
第4级别:成为最新技术的倡导者的角色,抓住机会了解外部公司的技术。
团队需要的人,应该有什么能力?不同级别,像普通人,高手,顶级高手,能做哪些事?
把这些,变成你的“技能字典”。
5)职位设计
有了技能字典之后呢?就可以用技能,定义职位了。
职位的本质,是一组对技能的要求。说白了,也就是岗位说明书。
比如,你要找一个销售总监。需要什么样的人?
岗位描述,至少得包括三点:市场规划,销售目标达成,和客户关系管理。
对总监的能力要求呢?
按照刚才讲的技能字典,至少对应到第3和第4级别。
比如,第4级别的建立信任的技能;第3级别的任务分配、建立关系网的技能,以及影响力。
只有能写出职位设计的人,才是真正懂得自己业务的人。
6)招聘流程
建设团队的工具,是环环相扣的。
有了职位设计,接下来就可以招人了。
但是,招人这事简直犹如大海捞针,有时候用力,就像一拳打在了棉花里。怎么办呢?去哪儿招,怎样招,更高效?
首先,你说学历重不重要?我很想告诉你不重要,但是我不能。
所以,去好大学招聘。这是在“大概率池”里选人才,会极大降低招聘成本。
然后,经历重不重要?我很想告诉你不重要,但是我不能。
所以,如果要找职业经理人,去外企找,去大企业找;要有自驱力,学习能力强的,去互联网公司找,去创投圈找;要稳定性强的,去国企找,等等。
只有经历,才能把潜力变为能力。
所有说“我有潜力”,但却十几年没有“正儿八经”经历的人,要小心。
不合适的,就不要了。尤其在创业初期,不要轻易招人,一定要谨慎、克制。
宁可放过一百,不可错招一个。
毕竟,人,是企业最重要的资产,甚至是唯一的资产。
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权力分配
最后,在有了组织和管理之后,还要设计权力的分配体系。
7)授权管理
优秀员工终于找到了。这时,管理者要通过授权,和员工建立关系。
管理者和员工只有一种关系,那就是合伙关系。
而合伙关系只有一个心法:责权利对等。
责、权、利,就是责任、权力、利益。
如果不对等,会出现哪些现象?
比如,“钱少压力大,干活没动力。”
这事做好了,对我没利;这事也做不好,因为没权。
这是责任大于利益,责任大于权力。
比如,“员工消极怠工,说一做一,绝不做二。”
“上级贪图利益,处处争功,却不担责。”
“老板干员工的事,员工讨论国家大事。”
这都是公司的管理系统出问题了,责权利的等边三角形被打破了。
再比如,老板要“又多又好又赚钱”,研发部领到任务“研发出一个产品”,于是公司出现“责任真空”。
责任真空,但凡有一个地方不对等,都是管理上的漏洞。
而一个公司好的管理制度,是不让弱者占强者的便宜。是责权利对等。
首先是“责”:一件事只能有一个责任人,因为,责任除以二等于零;
然后是“权”:要敢于眼睁睁地看着员工把事情做砸,就放权给他,千万不要从他手上夺权;
最后是“利”,要给到让员工对你咆哮:“老板,今天这几件事你再不做完,我就要杀人了”。
你要什么权,就担什么责,拿什么利。
关于责权利法则,在我的小公司,我们只有一条公理:
创造最大价值的人,获得最大的收益。
最后的话
组织没有章法,空降就有风格。
要避免这种情况,怎么办?
一个公司,应该有两个框:基础,和变化。
基础,要占70%;变化,只能30%。
今天,我们讲了七种兵器。
前三个,职业天梯,年度考核,全面激励,讲的是组织。
中间三个,技能字典,职位设计,招聘流程,这是管理。
最后,有了组织和管理之后,还要设计权力的分配体系。
用这七种兵器,去建设公司的基础框,让它成为牢固的70%。
把组织的章法定下来。
然后你会发现,每一个空降兵进来之后,都是带着一定的“镣铐”来跳舞。
说镣铐,不是要锁住他的能力,而是锁住整个公司的价值观不动,公司的公平制度不动,锁住公司的根基。
变动的,只是方法论。
你必须借助专业的工具打造组织,才能看上去毫不费力。
共勉。